Η ιστορία είναι λίγο-πολύ γνωστή. Έχει να κάνει με τον ξυλοκόπο που πριόνιζε έναν κορμό και κάποιος περαστικός που τον παρατηρούσε τον ρώτησε: “Πόση ώρα κάνεις για να κόψεις τον κορμό;” “Έξι ώρες” απάντησε ο ξυλοκόπος. “Ξέρεις,” του λέει, “το πριόνι σου δεν κόβει, κι εγώ μπορώ να στο τροχίσω και να κάνεις το μισό χρόνο”. “Πόση ώρα θα σου πάρει να το τροχίσεις;” ρωτάει ο ξυλοκόπος. “Θα χρειαστώ δύο ώρες” λέει ο ξένος. “Α, δεν μπορώ, έχω δουλειά” απαντάει χωρίς δεύτερη σκέψη ο ξυλοκόπος. Η ιστορία έχει αξία γι αυτή τη δεύτερη σκέψη. Γιατί με το τροχισμένο πριόνι θα έκανε τρείς ώρες, και με τις δύο ώρες του τροχίσματος θα τέλειωνε σε πέντε ώρες αντί για έξι, και θα είχε και όφελος τρείς ώρες για κάθε επόμενο κορμό. Υποτίθεται ότι με τα συνέδρια, τα συμπόσια, τα σεμινάρια, τα meetings γενικότερα, οι άνθρωποι έρχονται κοντύτερα, μαθαίνουν περισσότερα, έχουν ευκαιρίες να διευρύνουν τους ορίζοντές τους. Ειδικά τα business meetings, θεωρείται ότι συνεισφέρουν σημαντικά στη γνωριμία, στην προώθηση, στην αποδοχή ενός προϊόντος ή μιας νέας διαδικασίας, μεθόδου, ή συστήματος. Και σε δύσκολους καιρούς είναι λογικό να πιστεύει κανείς ότι η επιχείρηση έχει ανάγκη από νέες μεθόδους, διαδικασίες, συστήματα που θα μειώσουν το κόστος, θα αυξήσουν την παραγωγικότητα. Κι επίσης θα μπορούσε κανείς με σιγουριά να θεωρήσει ότι καινοτομικές προτάσεις που έχουν να κάνουν με την αύξηση της αποτελεσματικότητας των meetings, των incentives, της παρακίνησης, της σύσφιξης σχέσεων τόσο στο εσωτερικό της επιχείρησης όσο και με τους πελάτες της, θα έχουν μια αυξημένη προτεραιότητα στην αξιολόγησή τους. Αλλά δεν είναι πάντοτε έτσι, γιατί την ίδια αυτή χρονική στιγμή όλο και περισσότερες επιχειρήσεις καθιστούν έως και αδύνατη την επαφή τους με την καινοτομία. Ακούγεται παράδοξο, αλλά είναι πραγματικό. Αντίθετα με ό,τι θα περίμενε κανείς, με τα συστήματα και τις διαδικασίες που υιοθετούν, ορθώνουν ακόμη και ανυπέρβλητα εμπόδια στην επικοινωνία των στελεχών τους με τις καινοτομικές εξελίξεις που τρέχουν, πιστεύοντας ίσως ότι έτσι προστατεύουν τον χρόνο τους ή και ότι αυξάνουν την παραγωγικότητά τους. Ο συμπαθής ξυλοκόπος της ιστορίας δεν είναι μόνος του. Κάθε απόπειρα ενημέρωσης μέσω e-mail είναι καταδικασμένη να εξαφανιστεί στους ωκεανούς του spam, αν και η αποστολή e-mail χωρίς την συγκατάθεση του παραλήπτη δεν είναι και τόσο νόμιμη. Η ενημέρωση με fax θα μπορούσε να είχε καλύτερη τύχη αλλά σε όλο και περισσότερες επιχειρήσεις τα fax ασχέτως αποδέκτη συγκεντρώνονται σε ένα ενιαίο κέντρο διαλογής κι εκεί αξιολογούνται από εντεταλμένους διαλογείς (λογοκριτές;) οι οποίοι αποφασίζουν για την πορεία τους στο Recycle Bin κι από εκεί στην ανυπαρξία. Το προσωπικό που έχει την ευθύνη της διαλογής -κατ’ ανάγκη χαμηλόβαθμο- δεν διαθέτει το αναγκαίο υπόβαθρο για την αξιολόγηση της καινοτομίας, αλλά ούτε και έχει γνώση του προβλήματος στο οποίο η καινοτόμος πρόταση δίνει την τόσο απαραίτητη για την επιχείρηση λύση. Με απλά λόγια: “Τί είναι αυτό; > Eμείς δεν χρησιμοποιούμε τέτοια > Delete!”. Αλλά έστω κι αν ο αποστολέας του fax της καινοτομίας επιμείνει με follow up τηλεφώνημα, έχει να αντιμετωπίσει την γραμματέα “…εμείς δεν χρησιμοποιούμε…” (μα, πως να το χρησιμοποιούν αφού πρόκειται για καινοτομία;), ή το Audix “…αυτή τη στιγμή δεν βρίσκομαι στο γραφείο, αφήστε το μήνυμά σας…” (τι μήνυμα να αφήσεις, αφού χρειάζεται να ρωτήσεις, να εξηγήσεις και ανάλογα να προτείνεις). Υπάρχουν όμως και χειρότερα: Το στέλεχος δεν ασχολείται το ίδιο με την αξιολόγηση της πρότασης αλλά αναθέτει σε κάποιον υφιστάμενο, ή στη γραμματέα του(!). Ο συλλογισμός είναι ασφαλής: Αν ο υφιστάμενος ή η γραμματέας είχαν τόσο το υπόβαθρο -επιστημονικό και άλλο, όσο και την εποπτική ευρύτητα και την αντίληψη του στελέχους, θα ήταν εκείνοι στη θέση του. Κι ακόμη χειρότερα: Στέλνετε στην κορυφή -στον Διευθύνοντα Σύμβουλο- μια πρόταση για εξοικονόμιση εκατοντάδων χιλιάδων ευρώ, και μάλιστα σε μια εποχή αιματηρών περικοπών για την επιχείρηση. Η πρόταση αυτή ας πούμε ότι έχει να κάνει με τον τύπο συνεδρίου που δεν απαιτεί μετακινήσεις, ξενοδοχεία κ.λ.π αλλά γίνεται μέσω του Internet ή του Intranet της εταιρίας. Ο Διευθύνων Σύμβουλος διαβάζει “…συνέδριο…” και αμέσως το προωθεί προς αξιολόγηση στον (ή στην) υπάλληλο που ως κύρια απασχόληση έχει την οργάνωση των εκδηλώσεων και του συνεδρίου. Τα αεροπορικά εισιτήρια, τα δωμάτια, τις αίθουσες, τα φαγητά -δηλαδή, ό,τι ακριβώς η πρόταση καθιστά περιττό, προς μεγάλο οικονομικό όφελος της επιχείρησης. Αλλά έστω ότι η πρωτοβουλία για συνεργασία προέρχεται από την ίδια την επιχείρηση, για το συνέδριο, ή το ταξίδι, ή για κάποιο πρόγραμμα εσωτερικής επικοινωνίας. Όλο και πιό συχνά το θέμα ανατίθεται στο… Τμήμα Προμηθειών, το οποίο θα συλλέξει τις προσφορές, θα τις αξιολογήσει σε πρώτο (συχνά και σε τελευταίο) βαθμό και θα τις προωθήσει στο ενδιαφερόμενο τμήμα. Βασική προϋπόθεση για κάθε επαγγελματία είναι να κατέχει τα παραγωγικά μέσα της δουλειάς του. Τα εργαλεία του, τις δυνατότητες που του προσφέρονται, την υποστήριξη που μπορεί να έχει, και από που. Το αντικείμενο του χώρου των MICE είναι υπηρεσίες. Και το προϊόν της υπηρεσίας παράγεται κάθε φορά όσο διαρκεί η παροχή της υπηρεσίας. Τίποτα δεν είναι έτοιμο από πριν, για τίποτα χειροπιαστό δεν μπορεί να είναι κανείς σίγουρος από πριν. Μόνο κατά τεκμήριο. Πράγματα γνωστά, αλλά ένα θέμα καθαρά ποιοτικό, κρίνεται με κριτήρια ποσοτικά. Το Τμήμα Προμηθειών μπορεί να αγοράζει πρώτες ύλες, υλικά συσκευασίας, computers και εξοπλισμό γραφείου, και να κάνει άριστα τη δουλειά του. Αλλά συνέδριο, ταξίδι
incentive, συστήματα παρακίνησης; Είναι δυνατόν να κρίνει κανείς με ασφάλεια από τα χαρτιά (ή τα sites); Χωρίς προσωπική άποψη για τις υπηρεσίες και το ποιόν του κάθε προμηθευτή; Το Τμήμα Προμηθειών στελεχωμένο κατάλληλα θα μπορούσε να παίξει το ρόλο του διαχύτη της καινοτομίας στο εσωτερικό της επιχείρησης, πράγμα που σε κάποιες επιχειρήσεις ήδη γίνεται. Όμως η κοντόφθαλμη επιλογή του διεκπεραιωτικού του ρόλου τείνει να γίνει ο κανόνας. Τα πράγματα έχουν την εξήγησή τους. Τα κεντρικά των εταιριών στο εξωτερικό το μόνο που θέλουν από την Ελλάδα είναι: Πωλήσεις. Τα προϊόντα έρχονται έτοιμα, μαζί με το διαφημιστικό τους υλικό και το υλικό παρουσίασής τους, μερικές φορές ήδη μεταγλωττισμένα και προσαρμοσμένα στα ελληνικά, και το μόνο ζητούμενο είναι το πιάσιμο του στόχου πωλήσεων. Στρατηγική, μέθοδοι, συστήματα, όλα έρχονται από τα κεντρικά. Για το συνέδριο γνωστής μεγάλης εταιρίας, τα πάντα μέχρι τη μουσική και την τελευταία λεπτομέρεια, χρειάζεται να πάρουν την έγκριση της μητρικής του εξωτερικού. Η Ελλάδα είναι μια περιφερειακή αγορά, αλλά και μικρή έως και ασήμαντη για κάποιες επιχειρήσεις. Αν οι πωλήσεις πάνε καλά και προκύπτουν κέρδη, έχει καλώς. Αν όχι, υπάρχουν και οι αυξήσεις στις τιμές. Κι αν το market share δεν το επιτρέπει, πουλάμε και φεύγουμε. Μικρή έως ασήμαντη η απώλεια. Όμως τα πράγματα δεν είναι πάντα έτσι. Διευθυντής Πωλήσεων παγκόσμιας επιχείρησης στην κορυφή των καταναλωτικών προϊόντων, βγαίνει ο ίδιος στο τηλέφωνο και μέσα σε δευτερόλεπτα έχει κρίνει αν αυτό που του προτείνεις αξίζει η όχι. Το ίδιο και ο Διευθυντής Marketing της ίδιας εταιρίας. Αλλά και άλλα ανώτερα στελέχη κορυφαίων εταιριών φροντίζουν να διατηρούν ανοιχτούς τους διαύλους της ενημέρωσης. Η απομόνωση, η δυσκαμψία, η αναποφασιστικότητα, δεν χαρακτηρίζουν μόνο μεγάλες εταιρίες, και βέβαια όχι όλες. Από την άλλη πλευρά η μικρή επιχείρηση κατά κανόνα δεν έχει ούτε τον χρόνο, ούτε τα μέσα για να καινοτομήσει. Ο αγώνας για την καθημερινή επιβίωση δεν αφήνει περιθώρια για στρατηγική σκέψη. Οι “παλιές δοκιμασμένες” μέθοδοι τηρούνται απαρέγκλιτα. Παρά τον κανόνα όμως, χάρις σε κάποια ανοιχτά και ρηξικέλευθα μυαλά βλέπουμε μικρές επιχειρήσεις όχι μόνο να επιβιώνουν αλλά και να επιβάλονται. Η συσχετική βάση δεδομένων (relational database) και ο δρομολογητής δικτύου (router) επινοήθηκαν από την IBM, όμως έγιναν αφορμή για την Oracle και τη Cisco να εκτοξευθούν από την ασημαντότητα στο στερέωμα των διεθνών business. Γιατί εν τέλει, η διαφορά δεν είναι στο μέγεθος αλλά στην ευστροφία και στην ταχύτητα. Κι ο καλός ξυλοκόπος δεν είναι ο πιό δυνατός, αλλά ο πιό γρήγορος.
(Αύγουστος 2007)
