Τον τελευταίο καιρό κάτι φαίνεται να κινείται στα λιμνασμένα νερά του συνεδριακού τουρισμού. Συζητήσεις για θέματα όπως τοConvention Bureau, η κατοχύρωση του δικαιώματος οργάνωσης εκδηλώσεων μόνο σε εξειδικευμένα γραφεία και η ανάγκη δημιουργίας αμιγώς συνεδριακών χώρων δείχνουν ότι είμαστε σε καλό δρόμο. Και βέβαια το μέλλον δεν μπορεί να είναι παρά καλύτερο, αφού χειρότερο από τώρα δεν μπορεί να γίνει.
Κάποια από τα παραπάνω, εφ’ όσον γίνουν, όταν γίνουν, και σε συνδυασμό με την ευτυχή για τον συνεδριακό τουρισμό συγκυρία ανάληψης της Ολυμπιάδας από την Αθήνα, που ίσως βελτιώσει τα έργα υποδομής, θα αποτελέσουν τα απαραίτητα στοιχεία του πακέτου “προορισμός Αθήνα”. Όμως πρέπει να είμαστε προσεκτικοί. Και αφού περιμέναμε τόσο καιρό δεν είναι ανάγκη να βιαστούμε. Τουλάχιστον όσον αφορά στη δημιουργία συνεδριακού Κέντρου. Τουλάχιστον για να πραγματοποιηθεί έρευνα που πρέπει να προηγηθεί ώστε να πάρουμε μια σωστή απόφαση. Σίγουρα δεν μπορώ να πω ότι τα στοιχεία που παραθέτω παρακάτω είναι αρκετά για να πάρουμε μια απόφαση. Απλώς τα παραθέτω για προβληματισμό. Άλλωστε, για να μπορούμε να διεκδικούμε μια καλύτερη θέση στον διεθνή ανταγωνισμό, πρέπει να αναθέτουμε σε ειδικούς από κάθε τομέα να κάνουν τη δουλειά τους. Και τέτοιοι ειδικοί, αφού δεν υπάρχει ένα Convention Bureauγια να συνεργαστεί με επαγγελματίες από τον τομέα της Έρευνας Αγοράς και του Στρατηγικού Σχεδιασμού Marketing, δεν υπάρχουν. Ίσως η μόνη λύση, για τους υπεύθυνους να πάρουν την απόφαση για το συνεδριακό Κέντρο, είναι να αναθέσουν σε μια εξειδικευμένη εταιρεία από το εξωτερικό αυτήν την έρευνα. Και πρέπει να έχουν μια τέτοια έρευνα στα χέρια τους πριν αποφασίσουν. Γιατί δεν αρκεί να φτιάξουμε ένα Συνεδριακό Κέντρο. Πρέπει αυτό το Κέντρο να είναι βιώσιμο. Γιατί αν δεν είναι θα υποβαθμίσει τις υπηρεσίες του στο μέλλον και δεν θα μπορεί να ακολουθήσει τις εξελίξεις της αγοράς. Ανεξάρτητα από το ποιος φορέας θα το διαχειριστεί, πρέπει να ξέρουμε ποια είναι η διεθνής εμπειρία. Λένε λοιπόν οι έρευνες ότι 5/10 Συνεδριακά Κέντρα είναι ζημιογόνα και αν ο φορέας που τα διαχειρίζεται είναι το δημόσιο ή η Ροπική Αυτοδιοίκηση τότε το ποσοστό γίνεται 5/8. Λένε επίσης ότι στη δημιουργία αυτών των αρνητικών ποσοστών, συντελούν σε μεγάλο βαθμό οι αποφάσεις που παίρνονται από πόλεις που θέλουν να δείξουν ένα image που δεν στηρίζεται στην πραγματικότητα. Ακόμη λένε ότι το κόστος κατασκευής και συντήρησης ξεφεύγει πάντα από τον αρχικό του σχεδιασμό και ειδικά για το κόστος κατασκευής πρέπει να υπολογίζουμε τουλάχιστον 40% μεγαλύτερο προϋπολογισμό απ’ ό,τι αρχικά είχαμε προβλέψει. Και ας υπολογίσουμε ότι τα στοιχεία αυτά αν τα προβάλλουμε στην Ελληνική πραγματικότητα, θα είναι σίγουρα χειρότερα.
Βέβαια υπάρχει και αντίλογος. Και ίσως είναι και πιο σωστός. Τα Συνεδριακά Κέντρα δεν είναι απαραίτητο να έχουν ισοσκελισμένο ισολογισμό αφού προσφέρουν έμμεση οικονομικά βοήθεια σε όλη την κοινότητα που τα φιλοξενεί. Όμως με αυτή τη λογική πρέπει να υπάρχει μια δέσμευση από όλους όσους άμεσα και έμμεσα ωφελούνται, για κάλυψη του ισολογισμού του Κέντρου. Και μακάρι να κάνω λάθος, αλλά αυτό είναι πολύ δύσκολο να συμφωνηθεί. Σε αντίθετη περίπτωση θα πρέπει να δημιουργηθεί ένα Συνεδριακό Κέντρο που να είναι βιώσιμο. Τι είδους Κέντρο όμως μπορεί να είναι βιώσιμο;
Ας δούμε τα πράγματα από την αρχή χρησιμοποιώντας απλές έννοιες του marketing. Κάθε Συνεδριακό Κέντρο δεν είναι τίποτε άλλο από τον φορέα παραγωγής και διανομής κάποιων υπηρεσιών. Άρα υπόκειται στις θεωρίες του marketing που λένε ότι κάθε υπηρεσία σχεδιάζεται με τέτοιο τρόπο, που να ικανοποιεί ανταγωνιστικά κάποιες ανάγκες που υπάρχουν στην αγορά. Όταν έρχεται η ώρα να αποφασίσουμε ποιες θα είναι οι υπηρεσίες μας, πρέπει να πάρουμε και μια απόφαση σε ποιους θα απευθυνθούμε ώστε να τις σχεδιάσουμε στα μέτρα τους. Κάνουμε λοιπόν έρευνα του ανταγωνισμού και τοποθετούμε τις υπηρεσίες μας, ή επιτιθέμενοι κατά μέτωπο στον ανταγωνισμό καλύπτοντας το κομμάτι που είναι εδραιωμένος και προσφέροντας υπηρεσίες που καλύπτουν τις μέσες ανάγκες, ή επιτιθέμενοι σε ένα κομμάτι της αγοράς που μοιάζει το πιο εύκολο λόγω μικρού ανταγωνισμού, ή επιλέγοντας πολλά μικρά κομμάτια που λόγω των διαφορετικών τους αναγκών δεν μπορούν να καλυφθούν από μία υπηρεσία. Ας δούμε λοιπόν αυτές τις επιλογές μία – μία: Στην περίπτωση επίθεσης στους leaders της αγοράς, ο επιτιθέμενος έχει τύχη μόνο εάν οι υπηρεσίες του είναι ανώτερες από τους ανταγωνιστές, οπότε και οι leaders είναι “ψεύτικοι leaders”. Βέβαια αυτό δεν ισχύει στην περίπτωση της Αθήνας αφού, ανεξάρτητα από την ποιότητα υπηρεσιών που θα προσφέρει το Συνεδριακό Κέντρο, ο προορισμός “Αθήνα” δεν μπορεί να παράγει ανταγωνιστικές υπηρεσίες στο συνολικό συνεδριακό πακέτο αν έχει να ανταγωνιστεί τους παγκόσμιους leaders. Ένα Συνεδριακό Κέντρο στην Αθήνα, που θα κάλυπτε μεγάλα συνέδρια (με πολλές χιλιάδες συμμετέχοντες), θα είχε να ανταγωνιστεί παραδοσιακές δυνάμεις και δυνάμεις αναπτυσσόμενες με γρήγορους ρυθμούς (προορισμοί στην Ασία), που μπορούν να προσφέρουν συνεδριακό πακέτο υπηρεσιών πολύ καλύτερο από αυτό της πόλης μας. Επιπλέον οι διεθνείς τάσεις στον συνεδριακό τουρισμό δείχνουν ότι περίπου το 10% των συνεδρίων διεθνώς έχουν πάνω από 1500 συμμετέχοντες και προτιμούνται μόνο κατά 40% τα Συνεδριακά Κέντρα. Αυτά τα στοιχεία επιβεβαιώνουν ότι η αγορά για ένα μεγάλο Συνεδριακό Κέντρο είναι μικρή και, με δεδομένο το μέγεθος και την ποιότητα του ανταγωνισμού, η δυνατότητα για είσοδο στην αγορά μηδαμινή. Πολλοί βέβαια λένε ότι ένα τόσο μεγάλο Συνεδριακό Κέντρο, έστω και αν φιλοξενούσε λίγα συνέδρια, θα αποτελούσε διαφήμιση για την πόλη και την χώρα μας. Όμως κατά πόσο μπορεί αυτό να είναι αλήθεια; Ας αναλογιστούμε τη γενικότερη υποδομή, τις δυνάμεις και τους πόρους που πρέπει να συνενωθούν για την υλοποίηση ενός τέτοιου συνεδρίου και ας προβλέψουμε την πιθανότητα παροχής κακής ποιότητας υπηρεσιών, που μπορεί να προκύψουν λόγω της έλλειψης προμηθευτών με εκπαίδευση, οργάνωση και σταθερή ποιότητα. Και για αυτή την πιθανότητα να έχουμε υπ’ όψιν μας, ότι ο βασικότερος τρόπος προώθησης του συνεδριακού πακέτου είναι η φήμη (awareness) του προορισμού και τα καλά λόγια (positive word of mouth) που λένε οι επαγγελματίες διοργανωτές που χρησιμοποίησαν τον προορισμό.
Αν δε δεχθούμε τα στοιχεία που λένε ότι ένας ευχαριστημένος πελάτης μεταφέρει τη καλή φήμη σε 5 άτομα, ενώ την κακή σε 8, μπορούμε να αναλογιστούμε τα αρνητικά αποτελέσματα που θα έχει η διοργάνωση συνεδρίων με χαμηλή ποιότητα στην γενικότερη εικόνα του προορισμού και για μεγάλο χρονικό διάστημα. Στην περίπτωση της τοποθέτησης ενός Συνεδριακού Κέντρου σε κομμάτι της αγοράς που δεν καλύπτεται από μεγάλο ανταγωνισμό, η περίπτωση της Αθήνας μάλλον δεν ταιριάζει, γιατί δεν υπάρχει τέτοιο κομμάτι με μικρό ανταγωνισμό, αφού πολλές Μεσογειακές πόλεις προσφέρουν πακέτα ίδια με αυτά που μπορεί να προσφέρει η Αθήνα και επιπλέον διαθέτουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα να βρίσκονται στον χώρο πολύ καιρό και να έχουν αποκτήσει ηχηρό όνομα και προτίμηση επιλογής από τους Meeting Planners. Πάντως η επιλογή αυτή είναι συζητήσιμη, αλλά μάλλον δεν είναι η καλύτερη.
Η περίπτωση της μοναδικής ή πολλαπλής εξυπηρέτησης μικρών κομματιών της αγοράς (market niches) είναι μια τακτική που ακολουθούν πολλές μεγάλες εταιρείες. Εάν νιώθουμε ότι θέλουμε να κάνουμε μεγάλα βήματα στον Συνεδριακό Τουρισμό, μπορούμε να επιλέξουμε την ταυτόχρονη εξυπηρέτηση πολλαπλών μικρών τμημάτων της αγοράς, ενώ εάν θέλουμε να μπούμε σιγά σιγά στην αγορά μπορούμε να κτίσουμε ένα μόνο μεσαίο Συνεδριακό Κέντρο, που να εξυπηρετεί συγκεκριμένες ανάγκες της αγοράς και στη συνέχεια, εκμεταλλευόμενοι και την εμπειρία μας και έχοντας κάνει καλύτερη έρευνα αγοράς, να προχωρήσουμε στη δημιουργία και νέων μεσαίων εξειδικευμένων μονάδων που θα στοχεύουν στην κάλυψη συγκεκριμένων αναγκών. Όμως, ανεξάρτητα από το ποια επιλογή από αυτές τις δύο θα ακολουθήσουμε, η περίπτωση της εξυπηρέτησης market niches έχει πολλά πλεονεκτήματα για την περίπτωση της Αθήνας: Διαφοροποιημένο προϊόν, Ποιοτικότερη και μεγαλύτερη κάλυψη αναγκών, Ευκολότερη εύρεση κατάλληλων χώρων για την κατασκευή του Κέντρου / των Κέντρων, Μικρά λειτουργικά έξοδα, Μεγαλύτερη ευκολία για στελέχωση με εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό, Μικρό ύψος ζημιών ( σε περίπτωση που έχει ζημιές), Δυνατότητα καλύτερης διοίκησης, Δυνατότητα για χρήση εξειδικευμένων και αποτελεσματικότερων μεθόδων προώθησης, Δυνατότητα γρηγορότερης προσαρμογής σε αλλαγές της αγοράς, Μεγαλύτερη δυνατότητα επιλογών σε προμηθευτές με ποιότητα ανάλογη με αυτή των υπηρεσιών του Κέντρου, Δημιουργία ανταγωνιστικού πακέτου προορισμού μέσω: ύπαρξης αρκετών δωματίων σε ποιότητα ανάλογη με τις υπηρεσίες του Κέντρου, περισσότερων επιλογών στις μετακινήσεις από και προς τον προορισμό, μικρότερης εως ελάχιστης ανάγκης για μακρινές μετακινήσεις των συμμετεχόντων (όσον αφορά στη διαμονή τους), περισσότερες επιλογές στον σχεδιασμό social events, καλύτερη διοίκηση των συμμετεχόντων.
Πιστεύω λοιπόν ότι η περίπτωση της εξυπηρέτησης market nicheείναι αυτή που ταιριάζει στο profile της Αθήνας και με την απαραίτητη έρευνα αγοράς μπορεί να βρεθούν αγορές – στόχοι, που να σχεδιαστούν πάνω στις συγκεκριμένες ανάγκες τους οι υπηρεσίες που θα προσφέρει το Συνεδριακό Κέντρο / Συνεδριακά Κέντρα. Έτσι θα μπορέσει η Αθήνα να γίνει leader μικρών εξειδικευμένων αγορών, να κτίσει καλό όνομα στη διεθνή συνεδριακή αγορά, να κερδίσει χρόνο οργανώνοντας την υποδομή της, να δημιουργήσει συνείδηση σε όλους για τη σημασία του συνεδριακού τουρισμού, να εκπαιδεύσει εξειδικευμένα στελέχη και να αποκτήσει τις εμπειρίες που στο μέλλον θα της δώσουν τη δυνατότητα να σχεδιάσει και να υλοποιήσει μια στρατηγική εισόδου σε όλο το φάσμα της αγοράς, έχοντας πλέον τα εφόδια για να αντέξει στον διεθνή ανταγωνισμό. Ας ψάξουμε λοιπόν περισσότερο το θέμα ‘Συνεδριακό Κέντρο”, ας δούμε όλες τις επιλογές που έχουμε, ψύχραιμα και χωρίς να ενθουσιαζόμαστε από προοπτικές που μπορεί να μη στηρίζονται σε τεκμηριωμένα στοιχεία, ώστε να βρούμε την καλύτερη λύση για το σύνολο των επαγγελματιών που δραστηριοποιούνται στον προορισμό “Αθήνα”, αφού πρώτα την τεκμηριώσουμε με την κατάλληλη έρευνα, ώστε αυτό που θα προκύψει να μην είναι άλλο ένα λάθος που θα προστεθεί στα πολλά που έχουμε κάνει στον τομέα του συνεδριακού τουρισμού.
Ιανουάριος 1998
